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新疆菲特印刷有限公司

设计/印刷/包装/宣传用品/文体办公一体的优秀喀什印刷厂

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欢迎光临喀什印刷厂推荐企业--新疆菲特印刷有限公司的官方网站!新疆菲特印刷有限公司成立于2015年,位于美丽的新疆喀什噶尔,资产总额达2000万元人民币,职工17人,是疆内喀什地区具有较大规模的包装印刷企业之一。
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喀什印刷厂管理者必读:9句话摆脱印刷车间现场混乱局面!
发布时间:06-05        热度:38 ℃        返回列表
不少喀什印刷厂的生产现场,放眼望去就是一个字:乱!其实,现场管理千头万绪,确离不开“三要素”:人、物、场所;现场情况千变万化,归结起来只有“两流:物流和信息流。现场管理者只有对这三要素和两流作细致的分析和研究,才能找出解决问题的答案,下面这9句话已经帮您总结好了,快来学习吧。

 

NO.1

工艺流程查一查

 

到一个企业或部门查找问题,应该从流程开始,“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程。

 

哪些工艺流程不合理?

 

哪些地方出现了倒流?

 

哪些地方出现了停顿?

 

哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化?

 

分析判断流程图每个环节是否处于受控状态,检验是否能起到把关作用,各部门横向联系是否到位,是否通畅,是否需要构建或增加新的通路,由流程图的各个环节及传递路线,分析现有各部门的工作职能是否到位,是否要对现有机构进行调整或重组。

 

NO.2

流水线上算一算

 

喀什印刷厂的生产线和流水线应该按照一致的节拍进行,生产才能均衡。有的喀什印刷厂生产常常出现“前面干,后面看,前面提前走,后面在加班”的局面。

 

造成的原因一个是移动方式不合理,另一个就是节拍不均衡。如果采用顺序移动方式,每干完一批活以后再移到下一个工序,这就会造成下工序的等待和窝工。如果以平行移动方式传递,即干好一个就往下工序传递一个,往往会使效率提高一倍。

 

在流水线上,干得最慢的人就是决定流水线最终效率的人。

 

生产线或流水线的平衡效率=各工序净作业时间的总和/最长工序的作业时间×人员数。

 

很多喀什印刷厂生产流水线的平衡率常常不到50%,如果把时间长的工序通过简化,提速、换人、或拆分的方法,对时间短的工序通过裁并、增加等等手法来平衡流水线。整个生产线的生产效率就会大大提高,个别工序缓慢而导致的窝工和堆积就会消除。

 

NO.3

动作要素减一减

 

任何操作都是以人工的动作为基本单元,特别是劳动密集型企业,组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序,动作是产生效益的一个非常重要的因素。

 

进行动作分析,最主要的目的就是消除多余的动作、无效动作或缓慢动作,如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等,以最省力的方法实现最大的工作效率。

 

这个研究几乎不花一分钱,就可以大大提高生产效率。例如在现实生活中,为什么有的人包饺子会比一般人快很多?为什么有的人插秧会比一般人快很多?那都是因为他们掌握了一定的诀窍,以最经济的动作来完成任务。

 

动作分析要遵循以下几个最重要的动作经济原则:

1.能用脚或左手做的就不要用右手做,尽可能双手同时作业,同时开始,同时结束。

 

2.使双手同时朝着相反方向进行对称动作。

 

3.材料和工具要尽量放在伸手就能拿到的地方,并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。

 

4.减少一切不必要的动作,要知道:没有效益的工作只能叫动作,而有效益的动作才是工作!动作距离要最短,尽量提高效率。

 

5.尽量利用惯性、重力、自然力和动力装置,而不是依靠人力,当然可以减少人的疲惫,从而有助于工作效率的提高。

 

6.为了减轻疲劳,作业点要保持适当的高度,而这个高度是可以测出来的。通过测量和精心计算,就能够使动作尽量地舒服一点,也能够减轻工作的疲劳。

 

7.站立式走动作业。从精益生产的角度来讲,为了调整生产节拍,有可能需要一个人同时操作两个或多个设备,这就要求作业人员不能坐着工作,而应该采用站立走动的作业方式,从而提高工作效率。

 

NO.4

平面图上调一调

 

有些喀什印刷厂在建厂初期就没有对工地布置和设备布置进行过精心设计,或是由于生产的不断发展,设备的不断添置,打乱了布局,或是由于产品结构的变化,造成了厂房或设备布置不合理,从而使产品和工件在生产时运输路线过长,这是每时每刻都在制造浪费的隐患,必须下决心改变。

 

在工艺流程图上是看不到平面路线的,流程图上一个箭头实际可能走几十米,所以还要进一步在平面布置图上去找效益。

通过分析作业方式和设备、设施的配置,按生产流程的流动方向,有无重复路线和倒流情况,找出不合理的部分,合理调整和设计一种新的布局,来缩短工艺路线和操作者的行走距离,减少不必要的资源浪费。

 

有时,一台设备的移动会带来几十米甚至上百米距离的节省,有时会节省出更多的空间。

 

NO.5

搬运时空压一压

 

据统计,加工费的25%40%是搬运费;工序的时间,有70%80%是搬运和停顿的时间;工厂的灾害,又有85%是在搬运过程中发生的。

 

可见对搬运进行压缩是非常重要的。改善搬运要对搬运进行优化,从搬运数量、搬运空间、搬运时间上改善。

 

第一,要减少搬运的数量和搬运的次数。

 

第二,在搬运空间上要尽可能缩短搬运距离、减少搬运路线和次数。

 

第三,在搬运时间上要缩短时间、减少次数;在方法上要注意管理协调,尽量采用非动力如利用重力在斜坡滑行或在输送带上搬运。

 

搬运合理化的原则是要做到对被搬运物料几乎无损耗;

 

搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴;

 

搬运环境安全、适可、杜绝冒险;减少暂时放置现象的发生机会,尽可能做到一次到位;

 

合理规划工厂布局,可以有效缩短搬运距离。在工厂规划已经定局时,通过合理化规划流程,也可有效缩短搬运距离。

 

NO.6

人机效率提一提

 

人和设备是一对矛盾,处理不好,就会发生不是人等机器就是机器等人。人和设备构成了人机工程的关系,在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况,有无窝工、等待、无效时间,通过调整工作顺序改进人机配合,寻求合理的方法,使人的操作和机器的运转协调配合,将等待时间减少到最大限度,充分发挥人和机器的效率。就像挤水分一样将互相等待的时间挤出去,这就是向人机联合作业要效益。

NO.7

关键路线缩一缩

 

几乎任何一个产品都是由若干零件组成,通常要分几条线或几个工序生产,而且到后期都要把零件一点一点组装起来,在形成零件、部件过程中,不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。

 

这就会在后期的生产中带来互相制约,工作量小的工序的就会有很多空闲时间,而工作量大的工序就会没有一刻休息时间,换句话说就是时差为零,成了生产上的瓶颈。

 

时差为零的工序就叫关键路线,它制约了企业或车间的产能和交货期,我们在找出关键路线后,要从非关键路线上抽调人财物,加强关键路线,或采用平行作业、交叉作业等等形式,缩短关键路线,不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目标。

 

生产主管的基本功一是能根据计划和生产能力推算和找出关键路线。二是不断压缩关键路线和其它路线,达到时间、费用的综合优化。

 

NO.8

目视管理看一看

 

人类大脑来自视觉方面的信息高达80%。因此用视觉来沟通和指挥的方法更为直接了当。利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产,以图表、图画、照片、文字注解、标志、符号、作为目视管理的工具。可以轻而易举地达到解释、认知、警告、判断、行动等功能。所以目视管理也可称之为“看得见的管理”、“可视化管理”。

 

NO.9

问题根源找一找

 

每日寻找差距,以求第二天干得更好——这是海尔模式独创性中非常重要的一点,不断寻找问题、分析问题、永不休止地对现场进行改进,这是质量改进、8D工作法、CIP等活动的共性。正是这一点推动着管理运作过程,使企业处于不断向上的良性循环中。

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